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押注世界杯:团队治理十六字目标:“目的明确 责任明确 奖惩分明 超越伯乐 ”

10家私企,100家公司,500家公司,1000家公司,10000家公司领导团队的方式完全不同,但对治理的最低要求是一样的。这个最低要求就是十六个字:“目的明确,责任明确,奖惩分明,超越伯乐。”

十个人私了,可能只需要男人治理,兄弟之间的情谊可以带来。多达一百人必须开始谈论治理和法治。对于一个一万人的公司来说,一定要讲企业文化和价值观,否则公司的组织随时都有可能崩溃。

很多人不明白阿里为什么这么重视价值观。事实上,如果去掉那些理想化的因素,这就是企业最大的治理工具。阿里的使命、愿景、价值观是阿里最大的重心竞争力。

使命和愿景绝对不仅仅是口号,而是在生死攸关中起着至关重要的导向作用。比如什么钱该赚,什么钱不该赚。有分歧的时候,就看使命和眼光了。这不是用来忽悠自己和别人的口号。

价值观也是如此,在面对选择时,价值观可以指引我们。当成千上万的人在合作价值观上趋同时,会带来两个明显的好处:一是降低了同样的成本,对一个问题的看法基本一致;其次,它降低了治理成本,使自下而上的做事成为可能。

01

明确的目的

这看似老生常谈,实际上很多人设定了错误的目标,基础也不清楚。

明确的目的有两层含义。第一,团队的目的要明确;第二,为员工设定的绩效目标要明确。什么是清晰?通电叫清晰度。

阿里技术安全部的关键指标定义明确。当订单或业务量下降10%时,受影响的分钟数。那么,通过这个指标,我们可以煽动所有人和部门去做事,包括其他部门的人。

任何事情都要有最关键的点,而且要可以量化。如果不能量化,要么就是不够关键,要么就是没有抓住重点,要么就是没有想清楚。

同样,我相信大部分员工的绩效目标不够明确,很多人的目标是定性的而不是定量的。比如目的是为了做一件事,没有量化的考核尺度,这就有问题了,要么是积分泛滥想全身而退,要么是最后忙得解决不了问题。对员工伤害最大的是最终无法证明自己的表现比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否明确:员工是否知道,自己做了什么之后,就能得到比预期更多的评价或提升?

如果回复不出来,说明员工的绩效目的没有明确设定。

目的没有明确设定,团队有实力有所作为,所以这是管理员在带领团队时首先需要做的事情。

02

明确责任

明确的责任意味着责任对人来说应该是明确的,并且应该建立问责制。

凡事都要有人为之努力,不要有灰色地带。这种问责制必须有重点。它不能是两个人的责任,而只能是一个人的责任。曾经有两个人为此而努力,最后不知道是谁在努力,会出现灰色地带。

这并不是说每一个KPI都只能有个人背。在实际问题中,许多人支持KPI是很常见的,尤其是在目的分析之后。这里说的是一回事。说到底,一定要有个人为此负责。如果他想被斩首,他会先被杀死。

明确的责任意味着找到一个可以为一切而被杀死的人。如果找不到,说明责任不够明确。

03

赏罚分明。知道了

责任明确了,奖惩随之而来。明白该杀的人应该能杀。

不要以为赏罚容易,对于大多数人来说,城市很难。一个合格的管理者至少要带动员工,但千万不要带动人。

保护自己的缺点是一种非常不好的行为。不要看很多小说里主人公那种令人发指的护短行为,他也会跟风,以为自己的下属会感谢你这么做。护短的结果就是不分对错,会让员工看到公司的制度不公平,任人唯亲。

所以,即使是最亲近的人,也绝不会在该杀的时候心软。另一方面,即使是平时不喜欢的人,只要真的做出了成绩,也一定会得到奖励。能够做到这一点的制度必须透明,必须建立在明确的目的和明确的责任基础上。谁做的好,谁做的不好,一目了然。

在一个成熟的公司,不努力就不努力,一切都要以效果为导向。同样,不要搞什么小帮派,不要说谁是谁。我们可以有私人关系,但不能谈友谊。做公司不是为了让任何人开心,而是为了把事情做好。

04

潮越伯乐

大家应该听过史蒂夫乔布斯只招一流人才的说法,这个道理大家都懂。一流人才来了,还有什么做不到的?但是,吸引一流人才的能力是治理能力的体现。很多时候,一级人才不是单靠工资就能吸引的,一级人才去了就能拿到高薪。

总督要善于做伯乐,知人善用人,把对的人放在对的位置上。团队的血液要流,不能稳定。

其实逾越伯乐就是培养人才,补贴人才发展。对于诸侯来说,要善于运用治理杠杆,把自己的直属下属带起来,这样才能独立,比自己疲惫更好。累死累活的州长一定不是成功的州长。

“目的明确,责任明确,奖惩分明,目无伯乐”是州长需要具备的最基本的素质。如果他做不到,组织内部或多或少会出现一些问题,再谈业务能力。如果有企业家能说清楚,从头做起,创业成功率可能会高很多。



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